zelfsturing, kinki kappers, nieuw leiderschap, teams, leiderschap

Nieuw leiderschap #1: Kinki-kappers beslissen allemaal mee

De leider van morgen werkt niet meer hiërarchisch, heeft veel vertrouwen in het team en geeft werknemers zelfsturing. Maar hoe voorkom je dat de invoering van nieuw leiderschap in een fiasco ontaardt? In deze vierdelige serie presenteren we bedrijven die de transitie succesvol hebben voltooid. Deze keer: Kinki Kappers. 

Bij Michiel Goemans, eigenaar van acht Kinki-kapsalons in Delft, Den Haag, Leiden en Rotterdam., ging in 2014 het licht aan. Tijdens een seminar van managementgoeroe Ricardo Semler besloot hij het roer om te gooien: hij werd baas-af en voerde zelfsturing in.  ‘Je moet je ego aan de kant zetten.’

Haantjes

‘Wij waren echt haantjes’, zegt Goemans. Hij zit op een zonnig Amsterdams terras met Leslie Savijn (34), medefranchisenemer van het filiaal in Leiden. Savijn knikt: ‘Klassieke, strenge baasjes. Gewoon de zweep erover, doe-dit, doe-dat en als het je niet bevalt: voor-jou-10-anderen.’

In 2013 merkte Goemans dat de conflicten toenamen en dat zijn personeel steeds meer ageerde tegen zijn hiërarchische aanpak. ‘Ik moet helemaal niets’, kreeg hij steeds vaker te horen. Of: ‘Dat staat helemaal niet in mijn contract.’ Ook het aantal boze brieven van ouders en zelfs advocaten nam toe. De sfeer in de winkel werd er niet beter op. ‘Hoewel ik al jaren succesvol was met mijn conventionele aanpak, realiseerde ik me dat er iets moest veranderen.’

Zelfsturing

Met drie andere franchisenemers van Kinki Kappers bezocht Goemans in februari 2014 een seminar van Ricardo Semler bij De Baak. De Braziliaanse managementgoeroe werd beroemd met Semco, het bedrijf waar medewerkers zelf hun salaris bepalen, zelf beslissen hoe en waar ze willen werken en niemand vakantiedagen bijhoudt. Goemans: ‘Voor het eerst had ik een goed gevoel bij een managementmethode. Alsof ik het licht had gezien.’

Goemans deelde de gewonnen inzichten van Semler met Savijn. In de zomer van 2014 besloten ze zelfsturing in te voeren in het Leidse filiaal. Ook in de andere kapsalons ging hij aan de slag met zelfsturing. Hoe? ‘Door heel veel te praten. Als je plots met al je medewerkers samen de zaak gaat runnen, moet je bespreken hoe je dat gaat aanpakken. Hoe gaan we samen ervoor zorgen dat dit de fijnste werkplek ter wereld wordt, waar onze klanten graag komen? Zelfsturing wil niet zeggen dat er geen regels zijn. Je hebt altijd regels nodig, over hoe laat de zaak opengaat bijvoorbeeld. Die regels bepaal ik nu niet meer alleen, die maken we samen.’

Gewend aan hiërarchie

De nieuwe aanpak betekende voor Goemans persoonlijk een behoorlijke verandering. ‘Sinds mijn eigen opleiding ben ik gewend aan de sterke hiërarchie in het kappersvak. Als ondernemer heb ik de afgelopen 12 jaar ook echt de baas gespeeld. Het is best lastig dat nu af te leren. Als eigenaar zie ik altijd als eerste wanneer de omzet tegenvalt, een klant niet goed geknipt is of het toilet moet worden schoongemaakt. Vroeger corrigeerde ik mensen dan of gaf ik iemand de opdracht een klus op te pakken, maar nu wil ik dat niet meer zo doen. Het is wel mijn taak om zaken aan te snijden, maar ik doe er nu alles aan het woord ‘moeten’ te vermijden. Dat maakt een wereld van verschil.’

Savijn herkent dat. ‘Stiekem denk ik natuurlijk wel eens: ‘Hallo, ik draag de financiële risico’s. En dan mag een medewerker van 19 meebeslissen over hoe we het hier aanpakken? Ja, dááág.’ Maar ondertussen ben ik ervan overtuigd dat het beter werkt als je de hiërarchie wegpoetst en mensen echt betrekt bij je zaak. Je moet durven loslaten, je ego moet de prullenbak in.’

Corvee geen issue

Dat lukt natuurlijk niet altijd, geeft Goemans ruiterlijk toe. ‘Soms val ik terug in mijn oude rol als baas. Dan word ik boos, omdat er iets niet gaat zoals ik het wil. Dan moet je een pas op de plaats maken en je excuses aanbieden.’ Savijn: ‘Natuurlijk mag je je emoties tonen en ergens boos over zijn, maar je moet je niet langer als baas opstellen. Het is zoeken naar een nieuwe balans.’

Om zelfsturing te laten slagen is het essentieel om het proces constant te voeden, merken ze. Savijn: ‘Vraag medewerkers wat ze het liefste doen en kijk waar ze goed in zijn. Sommige jongens vinden het niks om het haar van vrouwen te verven. Die gasten scheren het liefst stoere baarden. Prima, doe maar lekker, want er zijn ook meiden die juist wel graag verven en daar nog beter in zijn ook. Als je een goed gemengd team hebt, kun je ieders talent optimaal inzetten. Daardoor komen alle medewerkers met plezier naar hun werk, is de sfeer beter, hebben klanten het naar hun zin en gaat de omzet omhoog. Natuurlijk blijven er altijd rotklusjes over, maar door de toegenomen collegialiteit en de verbeterde sfeer merk ik dat corvee geen issue meer is.’

Een tweede kans

Daarnaast werkt zelfsturing alleen als je consequent bent, merkte Goemans al gauw. ‘Een maand nadat we begonnen te experimenteren met zelfsturing betrapte ik een medewerker die geld pikte uit de kassa. Vroeger had ik zo iemand genadeloos aangepakt en direct ontslagen, maar ja, nu ben ik niet meer de enige die daarover beslist. Er zat niets anders op dan de kapper, die had bekend te hebben gestolen, haar verhaal te laten doen aan het team en gezamenlijk te beslissen wat we hiermee zouden doen. Het team besloot dat de kapper een tweede kans verdiende. Met mijn vrouw, met wie ik die zaak bezit, heb ik er zelfs  een beetje ruzie over gehad: zij wilde haar meteen ontslaan. Toch bleek de beslissing van het team uiteindelijk de beste. De kapper presteerde naderhand uitstekend en genereerde meer omzet dan wie ook.’

Het effect van zelfsturing merk je niet meteen, weet Goemans. ‘Je moet een beetje geduld hebben. Neem het aannemen van nieuwe mensen. Ook daarover beslist het team nu mee. De eerste ronde doe ik, de tweede ronde is een proefdag met het personeel. Dan zie je dat het team in het begin die toffe kapster aanneemt die de leukste feestjes in de stad kent. Later merken ze dat ze daar als collega misschien weinig aan hebben.’ Savijn: ‘Of ze stemmen eerst tegen de komst van een ‘suffe’ kapper, maar merken later dat ze het toch wel erg druk krijgen zonder extra kracht. Langzaam wordt het team zich zo bewust van de zaken waar ze op moeten letten, verbetert het gezamenlijke aannamebeleid en de teamspirit. We worden professioneler.’

De eigen bankrekening

Hoewel zelfsturing in Leiden inmiddels gesmeerd loopt, kan Goemans dat helaas niet over al zijn filialen zeggen. ‘Deze aanpak valt of staat bij de manager die in de winkel staat. Als die er niet in gelooft wordt het niks.’ Medewerkers moeten soms ook worden overtuigd. ‘Ik had verwacht dat iedereen heel enthousiast zou reageren, maar dat viel me eerlijk gezegd tegen. Sommige kappers hadden zoiets van: doe het lekker zelf.’

In Den Haag ging Goemans een stapje verder om zijn team te betrekken bij het wel en wee van de zaak: hij liet alle medewerkers de bankrekening zien met alle inkomsten en uitgaven, inclusief zijn eigen verdiensten. ‘Heel spannend’, noemt Goemans dat. ‘Maar achteraf gezien had ik het eerder moeten doen. Mijn medewerkers onderschatten enorm hoeveel kosten we hebben in de zaak. Plots beseften ze dat hun salaris helemaal niet zo onredelijk is. Voor een aantal kappers was dat echt een eyeopener. Het vergroot hun kostenbewustzijn en betrokkenheid. De volgende stap is medewerkers de mogelijkheid te geven medeaandeelhouder te worden, maar zover zijn we nog niet.’