zelfsturing, platte organisatie, nieuw leiderschap, SCA Nederland, managers, management, leiderschap, leidinggeven, medewerkers, team

Nieuw leiderschap #3: SCA Nederland veranderde van log bedrijf in flexibele concurrentiemachine

Vier jaar geleden dreigde voor SCA Gennep sluiting. Het roer werd radicaal omgegooid en het bedrijf transformeerde naar een platte organisatie. Met succes. Manager Marcel van den Hurk: ‘We hebben van deze site een onzinkbaar schip gemaakt. Zelfs als het omslaat, richt het zich weer op.’

Enkele malen zweefde de Nederlandse vestiging van de wereldmarktleider in hygiëne- en incontinentieproducten op het randje van de afgrond. Maar de fabriek staat nog altijd fier overeind. Sterker nog, hij bloeit. Door een aantal tijdige, ingrijpende en onconventionele veranderingen, schudde de vestiging niet alleen het sluitingsspook van zich af, maar werd hij zelfs een van de beste jongetjes van de klas. 

Platte organisatie

SCA Gennep produceert, met momenteel 230 medewerkers, volcontinu incontinentieluiers, luierbroekjes, onderleggers en slabben voor TENA, een van de bekendste merken van het bedrijf, naast Tempo en Libresse. Rond 1995 nam de vestiging het Zweedse team-model over, waarbij steeds een groep operators verantwoordelijk is voor een van de enorme machines. Een beproefd model, maar op een gegeven moment ging het toch wringen, ontdekte de toenmalige leiding.

‘De teams waren teruggebracht van 6 of 7 naar 4 man en de teamleiders waren druk bezig om hun functie ook in de kleinere teams belangrijk te laten blijven, soms ten koste van de overige teamleden. Operators waren niet meer zo blij met hun teamleider, ze zagen veel van hun ideeën en verbetervoorstellen geblokkeerd of op zo’n manier doorgespeeld, dat er weinig mee werd gedaan of dat de teamleider zelf met de eer ging strijken’, zegt HR-manager Diny Leppers. ‘De opzet met teamleiders stond vernieuwing in de weg. In 2002 besloten we daarom de functie te schrappen. De verantwoordelijkheden kwamen in nieuwe functies, zoals die van technisch operator en resource operator. De ontwikkeling van de teamleden stond vanaf dat moment centraal, vanuit het idee dat competentie, verbondenheid en autonomie – mits bedrijfsbreed gerealiseerd – tot werkplezier en optimale resultaten leiden. We gooiden het roer radicaal om. Ook de functie van afdelingsleider verdween, zodat een heel platte organisatie overbleef.’ 

Weerstand van medewerkers

Hoewel de veranderingen mede gebaseerd waren op interviews met de medewerkers zelf, stond lang niet iedereen te juichen. ‘Sommige mensen voelden zich regelrecht bedreigd’, zegt van den Hurk. ‘Zij vonden het niet leuk plots niet meer ‘boven’ anderen te staan en met de billen bloot te moeten.’ Dat leidde soms tot moeilijke beslissingen.

Leppers: ‘Een hartstikke aardige afdelingsleider, die hier al sinds mensenheugenis werkte, was zo’n beetje de beschermheilige van de fabriek. Hij regelde en deed alles voor iedereen, maar bleek onvoldoende in staat medewerkers te leren zelf problemen op te lossen. Hij werd zo een sta-in-de-weg op het pad naar professionalisering en autonomie. Toen hebben we besloten het dienstverband te beëindigen. Als je verandert, heb je geen andere keuze dan het consequent te doen. Dat kwam bij velen hard aan. Stel je voor: tot aan deze reorganisatie was hier nog nooit iemand ontslagen!’

Flexibel rooster 

Na het schrappen van de teamleiders volgde in 2005 de introductie van ATM, ofwel: arbeidstijdmanagement. ‘Daarbij stuur je de output met een flexibel rooster, maar blijven de teams intact’, legt Leppers uit. ‘Telkens als je de teamsamenstelling verandert, gaat dat ten koste van efficiëntie en probleemoplossend vermogen. Het vergde een forse omschakeling in denken, maar we waren ervan overtuigd dat het vruchten zou afwerpen.’

Het bedrijf gaf de garantie dat de nieuwe werkwijze geen inkomensgevolgen had. Sterker nog, het systeem bracht financieel voordeel met zich mee. Toch ontmoette het plan grote weerstand. ‘Om de een of andere reden zagen veel mensen spoken en hoe we ook ons best deden, we slaagden er niet in die uit hun hoofd te praten’, vertelt Van den Hurk. ‘Op een ochtend meldden zes technisch operators ons zelfs dat ze een functie hadden aanvaard bij een werkgever in de buurt. Bij wijze van statement.’ 

Voordelen

De leiding hield toch voet bij stuk. ‘We waren zo overtuigd van de noodzaak van de verandering, dat we besloten door de zure appel heen te bijten’, blikt Leppers terug. En ondanks ‘aanloopproblemen’ door het vertrek van die operators bleek dat al snel de juiste beslissing. ‘De teams merkten de voordelen van het nieuwe schema: langere tijd in een vast team met vaste collega’s, weten wat je aan elkaar hebt, minder uitzendkrachten hoeven opleiden en minder problemen tijdens de dienst.’  

De 6 vertrokken operators stonden binnen enkele maanden weer op de stoep. Of ze mochten terugkomen. ‘Van hen hebben we er 5 weer aangenomen. Zelf maken ze nog geregeld grapjes over het voorval. Dit is bij uitstek een bedrijf voor en door de mensen. Wat dat waard is ontdek je natuurlijk vooral als je elders gaat werken.’ 

Nieuwe crisis

Ondanks het empowerment, ATM en een vrij forse automatiseringsslag was SCA Gennep echter nog niet uit de brand. In 2011 diende zich een nieuwe crisis aan. ‘En nu was het echt menens’, aldus Van den Hurk. ‘Het hogere management meldde dat alleen iets héél drastisch de fabriek nog kon redden. Alleen als we de productiekosten met een kwart wisten te verminderen, zag Stockholm nog perspectief. Kom maar met een plan, zeiden ze.’ 

Flexibele concurrentiemachine

Van den Hurk had er intussen een paar jaar bij een Poolse SCA-vestiging opzitten. Tijdens dat avontuur had hij zich ontpopt als echte verandercoach. Hij transformeerde een verouderde site met een logge organisatiestructuur in een moderne, flexibele concurrentiemachine.

Terug in Nederland bleek hij de juiste man op de juiste plek. ‘We hadden niets te verliezen, gingen er vol in. We hebben de hele site doorgelicht, bij elk onderdeeltje de vraag gesteld: heeft dit toegevoegde waarde? We hebben heel drastische maatregelen genomen, in alle afdelingen en op alle niveaus. We hebben machines gebouwd die voor die tijd niet eens bestonden. Vooral operators werden overbodig. Heftruckchauffeurs maakten plaats voor ‘groene monsters’, automatisch geleide voertuigen die de materialen door de fabriek transporteren. Uiteindelijk wisten we de fabriekskosten niet met een kwart, maar met een derde te drukken. De destijds geïnvesteerde miljoenen hebben zich in recordtijd terugbetaald.’ 

Productontwikkeling

Inmiddels gaat het beter dan ooit met Team SCA Gennep. Het productieproces laat zelfs meer volume toe dan momenteel wordt gedraaid, reden voor Van den Hurk om ook aan productontwikkeling te doen. ‘Samen met de verkooporganisatie in Italië en de marketeers in Zweden hebben we een Tena Slip-product ontwikkeld dat precies voldoet aan de eisen van Italiaanse tenders. Dat is uniek binnen SCA, dat een site zelf producten ontwikkelt.’  

Eigenlijk is het Gennepse bedrijf inmiddels ‘te lean’ voor zulke ontwikkelingen, zegt Diny Leppers. ‘Er is dringend behoefte aan gekwalificeerd personeel. Onze leidinggevenden moeten inzien dat de mensen het verschil maken. Dat problemen zelden puur technisch van aard zijn en dat je voor structurele verbeteringen juist ook moet kijken naar de menselijke component. Die combinatie, van technische expertise en vaardigheden om te coachen en anderen te ontwikkelen, is vrij schaars. Daar staat tegenover dat wie hier eenmaal binnen is en zich de cultuur heeft eigen gemaakt, niet snel meer weggaat.’