Leiderschap is van alle tijden, in welke vorm dan ook. Het zijn de omstandigheden waaronder u leidinggeeft, die steeds weerbarstiger worden. De 21e eeuw brengt verandering aan in de context van organisaties. Met ook de nodige consequenties voor u als leidinggevende.
anticiperen op steeds sneller gaande veranderingen
onpopulaire beslissingen nemen
mensen meekrijgen
bevoegdheden afstaan, en toch de regie houden
complexe dilemma’s oplossen
Datum:
start 27 november
Locatie:
Nyenrode
Prijs
995 euro
Hoe blijft u ‘voor de troepen uit’ lopen?
Hoe loodst u uw organisatie naar nieuwe tijden?
U moet het verschil maken voor uw organisatie
U kent de uitdrukking ‘de vent maakt de tent’. U heeft enerzijds de uitdaging om aan uw eigen ontwikkeling te werken. Anderzijds heeft u als leidinggevende de verantwoordelijkheid om meer dan goed op ‘de winkel’ te passen. U bent en blijft de eindverantwoordelijke die wordt afgerekend op resultaten, op geleverde prestaties. U wordt ervoor betaald om uw medewerkers – en uzelf – te motiveren tot gewenst gedrag om de doelstellingen voor de organisatie te behalen.
Het mes snijdt aan twee kanten. Hoe zorgt u zelf dat u scherp blijft, met succes mee beweegt in lijn met de tijdgeest, én het verschil voor uw organisatie kunt blijven maken?
Speciaal voor u organiseren wij deze collegereeks over leiderschap in de 21e eeuw, waarin u wordt voorzien van actuele kennis, inspiratie en praktische handvatten voor vertaling naar uw eigen werksituatie.
Ja, Gen Z verwacht een hoog salaris – en dat is niet meer dan terecht
De salariseisen van Gen Z lijken op papier fors. Toch valt het mee als je dat in perspectief plaatst, schrijft Gen Z-expert Laura Bas. De echte winst is te behalen in de communicatie. Want waarom is het vaak zo onduidelijk wat je moet doen om salarisverhoging te krijgen?
‘Net uit de luiers, fris uit de schoolbanken, maar wel een salaris vragen waar ik bijna tien jaar voor heb moeten werken!’, brieste een manager tijdens een consultancyklus.
Ook ik kan dit beamen: de salariseisen van de nieuwste generatie werknemers zijn fors. Toch zijn er veel misverstanden over Gen Z’ers en het loon dat ze vragen. Want als je het in perspectief plaatst, valt de buitensporigheid wel mee. En de echte winst is bij veel organisaties niet altijd te halen bij het salaris zelf, maar vooral bij de communicatie hierover.
Het leven is stukken duurder geworden
Om te beginnen met de salariseis: een koophuis is anno 2024 iets voor de elite. Zo constateerde taxatiebedrijf Calcasa vorige maand dat je met een modaal inkomen volslagen kansloos bent om een gemiddeld koophuis te kunnen kopen. Het verkrijgen van een sociale huurwoning lijkt eveneens een lot uit de loterij; in 2022 wisten 22 mensen zonder voorrangsregeling zo’n woning in Amsterdam te bemachtigen.
Maar het zijn niet alleen de (huur)woningen die flink duurder zijn geworden: de inflatie in datzelfde jaar piekte op 14,5 procent. Een moeilijke tijd voor iedereen zou je denken, maar niets is minder waar. Zo concludeerde het CBS al dat de (operationele) winsten van grote ondernemingen met 60 procent zijn toegenomen en de dividenduitkeringen met 107 procent. De medewerkers van deze winstgevende bedrijven zagen hier, ondanks hun oplopende kosten, weinig van terug: de lonen stegen met slechts 7 procent.
Ook de jeugd wordt door deze ontwikkelingen sterk geraakt in haar portemonnee: uit onderzoek van Deloitte blijkt dat 40 procent van Gen Z’ers van salarisstrook tot salarisstrook leeft, en dat een van hun grootste zorgen de kosten van levensonderhoud zijn. Om nog maar te zwijgen over hun fikse studieschuld door het ruim achterhaalde leenstelsel. Niet gek dus dat ze naast stijgende kosten ook meer salaris beginnen te vragen.
Wees transparant over het salaris
Aan de ‘hoge’ salariseisen kun je als organisatie weinig veranderen, maar aan de communicatie hieromtrent wel. Een pijnpunt van veel organisaties is dat het sollicitatieproces regelmatig stukloopt op de salarisonderhandeling, waarbij de verwachtingen niet helemaal op één lijn blijken te liggen.
Een klein onderzoek wijst uit dat het salaris vaak onvindbaar is in de vacature en is vervangen door de term ‘marktconform’. Maar als het salaris daadwerkelijk zo ‘marktconform’ is, waarom zet je het dan niet in de vacature?
De frustratie is aan de andere kant net zo groot. Ik hoor vaak van jonge mensen dat ze niet weten hoe ze op een ‘professionele’ manier vooraf naar het salaris kunnen vragen. Uit angst om als ‘geldwolf’ over te komen, slaan velen deze stap over. En als ze het wel doen, krijgen ze vaak te horen dat het ‘van hun ervaring afhangt’, waardoor het lastig is om hierover concrete uitspraken te doen.
Uiteindelijk zijn zij net zo teleurgesteld als ze na het doorlopen van de hele sollicitatieprocedure ontdekken dat ze met die salarisindicatie nooit aan het proces waren begonnen. Door proactief een salarisrange in de vacature op te nemen, bespaar je de organisatie niet alleen een hoop teleurstellingen, maar ook vooral veel tijd.
Duidelijke criteria voor salarisverhoging
Hetzelfde geldt voor de vraag om salarisverhoging, die bij de jongste generatie vaak op een ietwat onverwacht – lees: vooral snel – moment blijkt te komen.
Hoewel ik het ermee eens ben dat de vaart hierin best mag worden verminderd, verwonder ik me er tegelijkertijd over dat in veel bureaucratische organisaties, waar van alles is vastgelegd en overal protocollen voor zijn, vrij weinig mensen je kunnen vertellen wat je concreet moet doen om bijvoorbeeld manager te worden of hoe je een salarisverhoging krijgt.
Een van de dingen waarin Gen Z erg goed is, is het stellen van de ‘waarom’-vraag: ‘waarom krijg ik dan geen salarisverhoging?’ Probeer dit niet te zien als een ordinaire vraag om meer geld, maar als een roep om verduidelijking.
Als organisatie kun je hierop inspelen door vooraf duidelijke en ambitieuze doelstellingen te koppelen aan een salarisverhoging of promotie. Laat een salarisstijging in ieder geval niet alleen afhangen van een jaarlijkse beoordeling, die vaak relatief abstract is en lang niet altijd meetbaar zijn.
Het goede nieuws
Dat het leven duurder wordt als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen en politieke keuzes is een gegeven waar beide partijen niet directe invloed op hebben, maar wel mee moeten omgaan.
Het goede nieuws is dat de omgang met de salarissen uiteindelijk neerkomt op het creëren van transparantie en duidelijkheid. Maar dat iets simpel klinkt, betekent nog niet dat het eenvoudig is.
Pesten op het werk aanpakken? ‘Stuur de gepeste collega niet op een cursus weerbaarheid’
Ruim 2,5 miljoen Nederlanders ervaren de werkplek als een kwelling door pesten, roddelen of ander ongewenst gedrag van collega's. Wat kun je daaraan doen als leidinggevende? Vier tips, met daarbij één absolute doodzonde.
Eén op de vier werkenden in ons land heeft weleens te maken met treiteren, roddelen, uitlachen of ander vervelend gedrag op het werk. Dat blijkt uit recent onderzoek van vakbond CNV onder 2.700 werkenden.
Iets meer dan de helft van de ondervraagden geeft aan dat er op de werkvloer niet wordt opgetreden tegen pesten of grensoverschrijdend gedrag. Een kwart stelt dat pesters wegkomen met hun gedrag.
Dat is volgens de vakbond een ‘dure grap’ voor werkgevers. Pesten kost volgens CNV namelijk miljarden euro’s aan ziekteverzuim.
Dat wil je voorkomen als leidinggevende. Hoe? Dat vroegen wij aan twee ‘pest-experts’: Diane Dros, oprichter van The Human Capital Company, een bureau dat organisaties helpt een klimaat te creëren waarin iedereen met plezier werkt. En Cokkie Verschuren, arbeids- en organisatiepsycholoog en onderzoeker (PhD) aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
1. Maak (on)gewenst gedrag bespreekbaar
Volgens Dros heb je grofweg twee manieren van pesten: bewust pesten om mensen te kleineren en onbewust pesten, door een opmerking te maken die de ander als pestend ervaart, terwijl dat eigenlijk niet zo bedoeld is.
Vormen van pesten
Sociaal isoleren, bijvoorbeeld iemand negeren, iemand in een kamertje veraf van collega’s plaatsen, steeds dezelfde persoon als enige niet meevragen voor de lunch.
Werken onaangenaam of onmogelijk maken door bijvoorbeeld bestanden van computers te wissen, belangrijke telefoontjes niet door te geven, steeds te zorgen dat vergaderingen zo gepland zijn dat één persoon niet mee kan doen, iemands arbeidsresultaten manipuleren, iemand onnodig veel kritiek geven.
Bespotten met bijvoorbeeld uiterlijk, gedrag, manier van praten of lopen, of seksuele voorkeur.
Roddelen/geruchten verspreiden met het doel iemands reputatie te schaden.
Dreigementen als: ‘Wacht maar, het wordt allemaal nog veel erger’ of er wordt voortdurend gedreigd met ontslag.
Lichamelijk geweld: iemand wordt bijvoorbeeld opgesloten of krijgt een duw.
Seksuele intimidatie: met gebaren, verbaal of fysiek.
‘Pesten is in de eerste plaats een sociaal proces, waarbij het belangrijk is dat de groep waarin er gepest wordt, inziet met welk gedrag zij iemand ongelukkig maakt’, zegt Dros. ‘Dat begint met het aanvoelen en leren kennen van elkaars grenzen. Hoe willen de mensen in jouw team met elkaar omgaan? En nog belangrijker: hoe willen zij niet met elkaar omgaan? Welke grenzen stellen zij?’
Volgens Dros kan een (nieuwe) focus op inclusiviteit pestgedrag dan ook voorkomen of veranderen. ‘Als we nieuwsgierig zijn naar elkaar, staan we ook open voor elkaar. Dat maakt dat we luisteren en doorvragen en elkaar gaan begrijpen. Want wat voor de één informeel en grappig aanvoelt, kan voor de ander zomaar grensoverschrijdend zijn. Pas als jouw teamleden zich in elkaars gedachtewereld gaan inleven en elkaar beter leren kennen, ontstaat er wederzijds begrip. Daarvoor moet de regie bij het team neergelegd worden.’
Anders gezegd: zet je teamleden bij elkaar en maak (on)gewenst gedrag bespreekbaar. Middels een goed gesprek en concrete acties wordt er al snel prettiger met elkaar omgegaan.
‘Pestgedrag gaat om exclusie, om het buiten de groep plaatsen van iemand’, zegt Dros. ‘Dat zien we vaak in teams waarin de rollen niet duidelijk verdeeld zijn en waarin het onduidelijk is wat er van mensen verwacht wordt. In zo’n team is leiderschap beperkt en ontstaat er ruimte om elkaar af te vallen.’
Diane Dros.
Die ruimte moet volgens Dros worden ingevuld met zingeving. Heb je een mooi doel met elkaar? Dan stap je makkelijker over dingen heen. Het doel heeft de prioriteit en om dat doel te behalen, heb je elkaar nodig.
Is er in een organisatie veel ruimte voor verveling, omdat een dergelijk doel mist? Dan is er ook automatisch meer ruimte voor pestgedrag. ‘Want als je niet zo goed weet wat je met elkaar aan het doen bent, ontstaat er verveling. Net zoals op het schoolplein. Als er geen bal is om mee te spelen, gaan kinderen met elkaar aan de haal.’
3. Focus je niet op degene die gepest wordt
Wordt er gepest? Dan gaat de aandacht vaak direct uit naar degene die gepest wordt, maar dat is niet de oplossing, zegt Dros. Sterker nog: het is een doodzonde.
‘Vaak sturen we de gepeste collega op een cursus weerbaarheid: zo, leer jij maar eens lekker van jezelf af te bijten. Het resultaat? De gepeste collega leert tegengas te geven en brengt dat in de praktijk. Daardoor ontstaat er ruzie en escaleert de boel alleen maar meer. De situatie wordt heftiger, want actie-reactie, waardoor collega’s nog minder snel durven in te grijpen. Focus je dus niet op degene die gepest wordt.’
Gaat de focus dan uit naar de ‘pestkop’? Nee, zegt organisatiepsycholoog Cokkie Verschuren. Althans niet in de eerste plaats. ‘Natuurlijk moet ook de pestkop worden aangepakt, maar daarmee los je het probleem vaak niet op. In organisaties waar pestgedrag voorkomt, zijn er vaak meerdere pestkoppen aan te wijzen.’
Cokkie Verschuren.
Een veel efficiëntere manier om het pestgedrag de kop in te drukken, is om je als leidinggevende te focussen op de omstanders. Veel collega’s zien het pesten gebeuren, maar weten niet goed wat ze ermee aan moeten, dus doen ze maar niks. Die collega’s noem je bystanders, of omstanders. ‘Uit mijn onderzoek blijkt dat deze omstanders in pestsituaties veel gemakkelijker te beïnvloeden zijn dan de dader en het slachtoffer’, zegt Verschuren.
Verschuren adviseert leidinggevenden daarom de rol van de bystanderaan te pakken. ‘Roep je teamleden bij elkaar en vraag hen hoe zij op een andere manier met het pestgedrag om kunnen gaan.’
Ze schetst bijvoorbeeld de volgende situatie: bij het koffiezetapparaat maakt een collega een andere collega openlijk belachelijk. Jij loopt net langs. Wat doe je dan? Je kunt de gepeste collega uit de vervelende situatie halen, door hem te vragen om even mee te komen om jou iets uit te leggen. Dat is één voorbeeld van een omstandersinterventie.
Een ander voorbeeld is het – op een later moment – aanspreken van de pester: ‘Hé, ik vond dat wat jij deed niet oké. Heb je niet gezien hoe die ander helemaal in elkaar kromp?’ Door dit soort voorbeeldsituaties te schetsen stimuleer je jouw teamleden de rol van activebystander aan te nemen, waardoor het pesten afneemt.
Is het pestgedrag in jouw organisatie nog maar net begonnen? Dan kun je volgens Verschuren als leidinggevende prima zo zelf met ‘de omstanders’ aan de slag. Wordt er al jaren gepest en hebben de omstanders ook al jaren een gevoel van ‘laat maar gaan’, dan adviseert zij specialistische hulp in te schakelen. ‘Zo zijn er in Nederland verschillende organisaties die met het hele team inclusief de leiding aan de slag gaan. Is de weerstand bij een aantal personen te taai? Dan pik je die eruit en pak je deze naast de groep individueel aan om hun negatieve gedrag om te buigen naar positief gedrag.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
